企業(yè)的經(jīng)營離不開三種資源，即財務(wù)資源、人力資源和物質(zhì)資源，其中財務(wù)資源與人力資源是最基本的生產(chǎn)要素，財務(wù)資源是死的，被動的，人力資源是活的，主動的。作為一個企業(yè)的CEO，他應(yīng)當(dāng)重視這些資源，成為調(diào)配資源的一位高手，更重要的是在一定時期內(nèi)，使這些資源增值。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源成為決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最為主要的資源，是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。

所以，過去企業(yè)總經(jīng)理每月常看財務(wù)報表，關(guān)注的是企業(yè)“現(xiàn)金流”，那是傳統(tǒng)企業(yè)管理者的習(xí)慣，而在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的CEO每月應(yīng)該關(guān)注創(chuàng)造現(xiàn)金流的人，看看人才報表，看看是哪些部門？是哪些人？在為企業(yè)貢獻(xiàn)“現(xiàn)金流”，所以CEO應(yīng)多關(guān)注企業(yè)“人才流”。下面這張人力資源運(yùn)營圖，清晰的告訴我們，由人力資本轉(zhuǎn)化為財務(wù)資本，由人才變?yōu)殄X財?shù)难葑冞^程。

從上表可以看出，從人事管理、人力資源管理、人力資本管理到心本管理，這是人力資源管理發(fā)展的四個階段。人才流反映的是企業(yè)“選才、育才、用才、留才”的過程，馬云說，不賺錢是不道德的，體現(xiàn)人才價值的標(biāo)準(zhǔn)是人均利潤貢獻(xiàn)，賺錢越多，價值越大，人力資本的存量越多。現(xiàn)金流反映的是企業(yè)投資、運(yùn)營、獲利、增值“的過程，這些要靠人力資本的投入而帶來財務(wù)資本的積累，這就是人力資源運(yùn)營之道，那么，如何讓人才變?yōu)殄X財？

接下來從三個方面分享：一是講財務(wù)資本與人力資本；二是CEO看報，財報與才報；三是人力資本度量與組織績效。

01
財務(wù)資本與人力資本

?1、財務(wù)資本

為何談HR三張報表時，要談財務(wù)資本呢？因為公司的治理目標(biāo)是確保公司利益相關(guān)者的利益實現(xiàn)最大化，也就是要為股東賺錢，不能嫌錢的CEO，董事會會讓人力資源部給其下免職書的，財務(wù)資本的不斷增值和積累是實現(xiàn)這一目標(biāo)的根本保證。

財務(wù)資本在不同行業(yè)、不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，由于企業(yè)屬性的差異，其在企業(yè)受重視程度會有不同，相當(dāng)制造型企業(yè)，或發(fā)展期、擴(kuò)張期的企業(yè)，財務(wù)資本的需求強(qiáng)烈些，互聯(lián)網(wǎng)、高新技術(shù)企業(yè)，人力資本更為重要。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識、信息及創(chuàng)新能力成為企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，財務(wù)資本要通過激活人力資本，獲得增值，CEO也是人力資本，他的價值是盤活企業(yè)人力資本的增值，這都是在強(qiáng)化或提高人力資本的地位。

?2、人力資本

就個人來講，財務(wù)資本是指可以拿來交易的財務(wù)資產(chǎn)，如存款、股票、房屋等。而人力資本，是一個人在未來所可能賺取的金錢。下圖是從網(wǎng)上找到的一張說明人生不同階段人力資本與財務(wù)資本的變化圖：

?3、人力資本管理視角

實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資本管理的價值體現(xiàn)，人才評價、人才梯隊建設(shè)及人才管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑。

人力資本管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源的優(yōu)化配置，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，推動企業(yè)發(fā)展，是人力資本管理的主要任務(wù)。

?4、人事管理、人力資源管理與人力資本管理

傳統(tǒng)人事管理把人看作為一種成本，將人當(dāng)作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。 人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產(chǎn)出和開發(fā)，取得“資源”的最大使用價值和“資本”的最大增值效益。人力資本管理則是將人力作為投資對象，作為財富的一部分，是從投入與收益的關(guān)系來研究人的問題。

在第一章里，主要是重點分析一個企業(yè)的CEO所關(guān)注的兩個關(guān)鍵點，一是錢財，一是人才，為下一步講才報提供依據(jù)。

02
CEO看報：財報與才報

?1、財報

利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表， 這“三張表”是一個企業(yè)財務(wù)管理和動態(tài)管理的縮影。要管理好一個企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的財務(wù)信息為企業(yè)管理作決策。

資產(chǎn)負(fù)債表位于三表之首，反映了企業(yè)的資產(chǎn)狀況，企業(yè)有多少自有資金，多少外債，一看便知。如果你的企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)，你的資產(chǎn)負(fù)債表就鳴槍警示，那你就要立刻采取行動，找到根源，將危機(jī)制服。

利潤表反映企業(yè)一定會計期間（如月度、季度、半年度或年度）生產(chǎn)經(jīng)營成果的會計報表。企業(yè)一定會計期間的經(jīng)營成果既可能表現(xiàn)為盈利，也可能表現(xiàn)為虧損，它全面揭示了企業(yè)在某一特定時期實現(xiàn)的各種收入、發(fā)生的各種費用、成本或支出，以及企業(yè)實現(xiàn)的利潤或發(fā)生的虧損情況。

現(xiàn)金流量表反映企業(yè)現(xiàn)金來源、現(xiàn)金使用和現(xiàn)金庫存的情況。現(xiàn)金流量對企業(yè)至關(guān)重要，它是企業(yè)順暢運(yùn)行、獲取競爭力的根本保證。

利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，是CEO行軍打仗的地圖，沒有地圖，他就迷失了方向。利潤表代表企業(yè)的能力如何，而現(xiàn)金流量表代表企業(yè)的活力，資產(chǎn)負(fù)債表代表企業(yè)實力，財務(wù)報表也是考核管理人員的數(shù)據(jù)，同樣也是檢驗CEO管理能力的依據(jù)，作用重大。

?2、才報

人才利潤表、人才負(fù)債表、人才流量表， 這“三張表”是一個企業(yè)人才管理和動態(tài)管理的縮影。要管理好一個企業(yè)，企業(yè)CEO根據(jù)“三張表”提供的人才信息為企業(yè)管理作決策。

人才負(fù)債表位于三表之首，反映了企業(yè)的人才狀況，是企業(yè)人才盤點之后，對企業(yè)人才的一次診斷。如果你的企業(yè)陷入人才危機(jī)，人才負(fù)債表就會告訴你，那你就要立刻采取行動，找到根源，補(bǔ)充人才。人才利潤表反映企業(yè)一定周期人力資本投入與產(chǎn)出的收益，對人力成本的分析，得出人均利潤貢獻(xiàn)。人才流量表 反映企業(yè)人才引進(jìn)、人才流失及人才結(jié)構(gòu)的情況，通過員工滿意度及人才發(fā)展情況，說明企業(yè)的吸引力。

大家知道，年報的同比分析就是用報告期數(shù)據(jù)與上期或以往幾個年報數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。它可以告訴投資者在過去一年或幾年中，上市公司的業(yè)績是增長還是滑坡。但是，年報的同比分析不能揭示公司最近6個月的業(yè)績增長變動情況，而這一點對投資決策更富有指導(dǎo)意義。

以上作為企業(yè)的財務(wù)部門，每月都會進(jìn)行“財報”分析，報告企業(yè)財金狀況，同樣，企業(yè)的人力資源部門，通過績效考核，效果如何？效率是否有提升？人力成本是否有減少？每月也要作“才報”分析，報告企業(yè)人才狀況。

 1 人力資本負(fù)債表 

由于績效考核數(shù)據(jù)是近期開始收集，沒有往年的數(shù)據(jù)可以比較，所以一般只作環(huán)比分析，看本月與上月比，通過績效考核，取得了哪些進(jìn)步。相比人力資源數(shù)據(jù)而言，也可分析出在人力資本方面所帶來的變化。

① 人力資本定性指標(biāo)分析：人力資本定性指標(biāo)內(nèi)容包括員工知識面、員工忠誠度和員工年輕化三個方面；
② 人力資本定量指標(biāo)分析：人力資本定量指標(biāo)內(nèi)容包括工資總額、福利費用和招培費用三個方面；

人力資本負(fù)債表，可以分析企業(yè)各個年齡段、學(xué)歷段、入職工齡段員工情況，發(fā)現(xiàn)問題所在，如果一個企業(yè)的基本數(shù)據(jù)完整，我們就可從附件表分析人力資本負(fù)債情況：


 2 人力資本利潤表 

從人力資本利潤表中，可以看出企業(yè)人力資本的投資情況和收益情況，分析人工成本含量及人均效益，了解人力資本的投資回報率，分析外部吸引力和內(nèi)部凝聚力對企業(yè)人均利潤的影響，從而加強(qiáng)人力資源管理。

① 投資分析：主要分析人力投資水平和人力投資結(jié)構(gòu)；
② 收益分析：主要分析直接投資收益和間接投資收益。

這部分分析，需要與財務(wù)協(xié)助，了解人員動態(tài)怎樣影響財務(wù)運(yùn)態(tài)，找準(zhǔn)人力資源的切入點，以便更好的提煉績效考核指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從附件表2可以分析人力資本利潤情況：


 3 人才流量表 

從人才流量表中，可以發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵崗位離職原因，分析人才的穩(wěn)定性，從組織的吸引力可以看出員工滿意度，以及客戶滿意度，了解員工福利情況，同時也了解企業(yè)員工學(xué)習(xí)成長情況。

①人才流失率：分職系、分離職原因、分入職年限分析企業(yè)人才的流失情況；
②組織吸引力：組織吸引力分為三個部分，一是員工需求、培訓(xùn)開發(fā)和企業(yè)文化。

人才流量表可以說明企業(yè)人才穩(wěn)定情況，也可分析人才補(bǔ)充情況，通過人才流量表的分析與改善，加強(qiáng)企業(yè)人才隊伍的建設(shè)。從附件表3可以分析人才流量情況：


?3、才報分析

人力資本負(fù)債表、人力資本利潤表、人才流量表中的三組數(shù)據(jù)，如何激活？如何串聯(lián)？背后的管理邏輯？這是才報分析的重點，每張報表從不同維度反映企業(yè)人才的健康狀況。

HR要通過三張報表向CEO報告企業(yè)人力資本增值情況，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配差異，存在的問題與瓶頸，解決的方法和途徑，希望得到的幫助與支持，這樣清晰的人力資源管理思路，想必企業(yè)CEO是非常認(rèn)同的。


03
人力資本度量與組織績效

?1、人力資本度量

是指用數(shù)據(jù)說明人力資源職能績效、員工團(tuán)隊績效及其對經(jīng)營業(yè)務(wù)績效的貢獻(xiàn)，即用數(shù)據(jù)說明組織在人力資本上的投資有效性。

 1 進(jìn)行度量的意義 

◆ 像管理有形資產(chǎn)那樣管理無形資產(chǎn)

企業(yè)財務(wù)業(yè)績的真正原動力來在于人力資本、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)。企業(yè)只有像管理財務(wù)等有形資產(chǎn)那樣管理人力資本，量化人力資本的投入和產(chǎn)出，并采取有效的手段使企業(yè)的人才、結(jié)構(gòu)資本等無形資產(chǎn)增值，才能使企業(yè)獲得長期、可持續(xù)的發(fā)展。
 
◆ 使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴

利用強(qiáng)有力的衡量工具，將人力資本管理的語言轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)的語言，并指定具有前瞻性的人力資本戰(zhàn)略，使相關(guān)管理舉措對公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，從而也使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

◆ 通過衡量分析而增加管理的透明度

只有通過科學(xué)、系統(tǒng)、量化的人力資本衡量及標(biāo)桿比較方法，企業(yè)才能分析人力資本對業(yè)務(wù)的影響，形成完善、系統(tǒng)的人力資本管理報告，增強(qiáng)信息透明度，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行人力資本管理決策。管理層需要一套度量基準(zhǔn)模式，對員工的成本曲線和生產(chǎn)曲線進(jìn)行描述和預(yù)測。

舉例：如果我們看到成本或交貨時間增加，就可能發(fā)現(xiàn)問題的源頭在于質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量不佳導(dǎo)致返工，因而延長了交貨期限。推遲交貨，就會引起客戶的不滿，客戶不滿，就可能找其他供應(yīng)商；而失去客戶，就會導(dǎo)致銷售成本上升，因而增加了生產(chǎn)成本。

 2 進(jìn)行度量的方式 

◆ 定量指標(biāo)

定量指標(biāo)是可以準(zhǔn)確數(shù)量定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標(biāo)的考核指標(biāo)。在定量評價指標(biāo)體系中，各指標(biāo)的評價基準(zhǔn)值是衡量該項指標(biāo)是否符合生產(chǎn)基本要求的評價基準(zhǔn)。

定量指標(biāo)分為絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)兩種，絕對量指標(biāo)如銷售收入，相對量指標(biāo)如銷售收入增長率。

◆ 定性指標(biāo)

定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標(biāo)。對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本和風(fēng)險等五個角度，這就為我們確定定性指標(biāo)的考核維度提供了很有價值的思考方法。

 3 進(jìn)行度量的流程 

內(nèi)部與外部經(jīng)營環(huán)境評估：關(guān)注人力資本、組織資本的關(guān)系資本；

聚焦核心問題：業(yè)務(wù)發(fā)展與運(yùn)營，競爭優(yōu)勢保持與提升；

洞悉原因：人才、HR流程、政策等；

設(shè)計解決方案：監(jiān)控指標(biāo)、未來影響及領(lǐng)先指標(biāo)、預(yù)測未來結(jié)果值；

績效監(jiān)控：投資與評估、持續(xù)閉環(huán)。

 4 人力資本度量體系 

人力資源指標(biāo)分析：從人力資源數(shù)量、流動和結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀；

人力資本能力度量：從人才與成本、投資與收益、流失與補(bǔ)充，進(jìn)行人力資本監(jiān)控與優(yōu)化；

人力資源管理體系分析模型：從基礎(chǔ)、智能和效能指標(biāo)，進(jìn)行人力資源管理體系優(yōu)化。

當(dāng)CHO完成人力資本規(guī)劃體系后，就可面對CEO報告人力資源在企業(yè)的價值，通過人力資本度量數(shù)據(jù)，說明企業(yè)人力資本的增值績效。

?2、組織績效

組織績效是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。  

從上圖戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效的框架模型中，我們發(fā)現(xiàn)，智力資本也好、人力資本也好、通過人力資源管理活動，達(dá)成組織績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。

今天我們一起分享企業(yè)的財務(wù)資本與人力資本、“財報”與“人報”、人力資本度量與組織績效三個方面的內(nèi)容，當(dāng)我們面對CEO時，這三張報表可為CEO帶來兩方面的價值：

◆ 第一、企業(yè)的預(yù)警工具

HR度量體系，應(yīng)該主要是一個告訴團(tuán)隊何時必須采取糾正措施的工具，能為高層經(jīng)理提供干預(yù)的途徑，而不僅僅是用來控制。比如薪資總額和職位空缺率、員工流失率等均是企業(yè)組織狀況和人力資本開發(fā)狀況的監(jiān)測指標(biāo)。

◆ 第二、預(yù)測和決策依據(jù)

通過HR度量主動發(fā)現(xiàn)存在的問題以及背后的原因，使HR決策給予數(shù)據(jù)而不是傳聞。管理層一般愛看趨勢，并且希望知道正在發(fā)生什么？什么即將發(fā)生？為什么會發(fā)生？這樣采取何時的干預(yù)行動遠(yuǎn)比時候看糟糕的財務(wù)報表要強(qiáng)。

高層在作出管理層重組、薪酬決策、組織變革、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、士氣激勵、員工挽留等重要的人事決定的時候，都需要這些。

中國的人力資源管理發(fā)展可分為四個階段，那就是人事管理、人力資源管理、人本管理及心本管理，目前，中國大部分民營企業(yè)的人力資源管理還處于“初級階段”，中國民營企業(yè)的人力資源管理還有很長的路要走。


調(diào)查顯示，有近90%的HR認(rèn)為財務(wù)知識對于人力資源工作相當(dāng)重要 ，但只有1%的HR真正了解財務(wù)知識。HR多是從管理角度思考，而老板主要思考的是經(jīng)營，也就是用財務(wù)思維！這是人力成本改善的要點。